Les attitudes des jeunes à l’entreprise et au travail

Les attitudes des jeunes à l’entreprise et au travail

Chômage, assistance sociale, échecs de l’éducation, précarité, emplois déguisés ont conduit à la remise en cause de la valeur travail par les nouvelles générations et à leur suspicion à l’égard de l’entreprise. En même temps, le travail est considéré comme donnant du sens à la vie et créant du lien social par l’utilité qu’il apporte à la société. Aussi est-il crucial pour les entreprises de réfléchir sur l’identité des jeunes pour mieux appréhender leurs attentes et de (re)construire le contenu de la notion de travail.

• Problématique
La modernisation de l'entreprise

Les entreprises, opérant dans un environnement devenu riche de complexité, sont incitées à s'organiser de façon différente pour pouvoir offrir un cadre de travail à la fois autonome et rigoureux pour responsabiliser et motiver les jeunes. La mobilisation de l'organisation apprenante et de ses processus peut être une voie à explorer. Les entreprises peuvent ainsi aller au-delà des apports supposés de la formation et intégrer comme paramètre les nouveaux profils et les nouvelles attitudes des jeunes vis-à-vis du monde du travail.

Le rôle clé des managers

Un dialogue intrusif en matière de valeurs et de repères peut permettre au manager de veiller à l'acceptation de la spécificité des jeunes et de leurs apports, à la réduction du choc générationnel par l'attention accordée aux contributions des uns et des autres. A contrario, l'effet de génération est un terrain favorable aux tensions et aux conflits extrêmes.

La double conséquence

L'existence d'un sentiment chez les jeunes de n'être ni souhaités ni valorisés dans un univers d'adultes, où les règles sont largement différentes de celles qu'ils ont acquises, est susceptible d'entraîner des pertes de confiance en soi dommageables. De plus, d'un point de vue économique, il empêche la prise en compte médiocre des jeunes, l'intégration d'une énergie nouvelle, d'un regard neuf, d'une culture « numérique », d'une capacité de remise en cause, et d'une pratique de vie réticulaire, source de richesses substantielles pour les organisations.

• Le coeur du sujet
La fin de l'entreprise de papa

Souvent jugés arrogants, sans gêne et allergiques à l'autorité et à la hiérarchie, les jeunes apparaissent comme étant en déphasage avec le monde de l'entreprise et du travail.

Le décalage

Le décalage des jeunes avec ce qui est considéré comme essentiel à l'entreprise s'exprime d'abord par l'interdépendance affirmée de la vie privée et de la vie professionnelle. Les éléments personnels sont très présents dans les comportements quotidiens dans l'univers du travail. Ce décalage s'exprime également sous forme de recherche d'authenticité, comme le langage (le tutoiement), et de confort (la tenue vestimentaire). Ces éléments peuvent parfois mettre en porte-à-faux le jeune avec les valeurs courantes du monde des affaires. Le décalage se manifeste aussi par des exigences en termes de promotions et d'augmentation de salaire. En tout état de cause, et contrairement aux anciennes générations, l'expression des droits est plus forte que jamais, et celle des devoirs moins présente. Enfin, certains jeunes ne comprennent pas que des salariés, plus âgés, peu rôdés aux nouvelles technologies, donc « incompétents », soient leurs supérieurs hiérarchiques, mieux rétribués.

Les sources supposées du décalage

Les jeunes sont souvent jugés peu matures, dotés d'un esprit « zapping », et comme ne prenant pas assez de recul. En outre, en utilisant de façon opportune le système des 35 heures, la nouvelle génération réussit l'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, avec pour effet une reconsidération de l'engagement total et sans limites envers l'entreprise. Toutefois, cela n'empêche pas une forte implication dans les activités et les projets auxquels ils adhèrent.

La gestion des jeunes, une approche singulière ?

La gestion de la cohabitation des âges constitue un défi et une tâche ardue pour les entreprises. Trois générations cohabitent : la génération dite de « mai 68 » (19451954), la génération « Gorby » (1965-1974) et la génération « Internet » (19751984). Elles n'ont pas les mêmes attitudes au travail, et leurs attentes vis-à-vis des organisations et du management sont différentes. Le mixage des générations crée du lien dans les firmes et est incontournable à l'aune des bouleversements démographiques futurs.
Défiées par les jeunes, les firmes sont incitées à refonder leurs pratiques en tenant compte des différences perçues et en tentant de définir des limites aux demandes. L'implication de cette nouvelle génération est susceptible d'être source de richesses, notamment en termes de créativité, parce que, contrairement aux générations précédentes, celle-ci est habituée aux nouvelles technologies et aux outils numériques.

Importance des sentiments

L'absence de séparation entre la vie privée et la vie personnelle est intégrée et traitée comme un état émotionnel continu. Par le passé, la croyance de l'individu aux valeurs de l'entreprise était essentielle. Aujourd'hui, l'organisation cherche à intégrer les sentiments de colère, d'euphorie, d'échec ou de démotivation, dus à la difficulté d'affronter les problèmes du quotidien, au fossé entre la réalité du terrain et l'image qu'on s'en est faite. Le dialogue et l'écoute sont désormais de mise.

Le pilotage continu

Il s'effectue dès l'entrée dans l'entreprise, pour faire de celle-ci la nouvelle « tribu » des jeunes. Il est poursuivi par la suite tout au long de périodes d'adaptation aux règles managériales, aux soucis de rationalisation liés à la qualité et la rentabilité, à l'acceptation des rites de l'organisation. L'efficacité de ce pilotage est étroitement liée à la personnalité et à la qualité du management, qui peut s'appuyer sur la règle du donnant-donnant.

Le repérage des règles

Deux méthodes s'affrontent. La première, forte, utilisée chez L'Oréal par exemple, considère que c'est aux jeunes de se conformer aux règles de l'entreprise. D'autres entreprises utilisent la clause de mobilité sur la France pour contraindre les jeunes à accepter les règles du collectif. La seconde méthode, douce, s'appuie sur des programmes d'intégration (par exemple, le programme « In Touch » chez Philips) pour accompagner les nouveaux recrutés afin qu'ils comprennent le fonctionnement de leur nouvel univers. Par ailleurs, la transparence permet de fixer les repères et de définir d'une manière précise le cadre de travail. Dans cette perspective, l'entreprise s'appuie à la fois sur ses propres valeurs, héritées de son passé, les règles à respecter et intègre progressivement les jeunes. La qualité du management est primordiale, notamment en termes de croyances, de construction du sens, et d'exemplarité en matière de comportements. Être en porte-à-faux avec le discours affiché peut conduire à l'illégitimité.

La priorité au leadership

Le dialogue et l'écoute ne doivent pas empêcher le leadership. Celui-ci ne repose pas sur la légitimité due à l'âge, à l'ancienneté, ou à des considérations abstraites. Il est fondé sur les compétences et est contingent au contexte. Les tergiversations étant source de dysfonctionnements, il doit permettre la prise de décisions.

• Les enjeux
La modernisation de l'entreprise

Les entreprises, opérant dans un environnement devenu riche de complexité, sont incitées à s'organiser de façon différente pour pouvoir offrir un cadre de travail à la fois autonome et rigoureux pour responsabiliser et motiver les jeunes. La mobilisation de l'organisation apprenante et de ses processus peut être une voie à explorer. Les entreprises peuvent ainsi aller au-delà des apports supposés de la formation et intégrer comme paramètre les nouveaux profils et les nouvelles attitudes des jeunes vis-à-vis du monde du travail.

Le rôle clé des managers

Un dialogue intrusif en matière de valeurs et de repères peut permettre au manager de veiller à l'acceptation de la spécificité des jeunes et de leurs apports, à la réduction du choc générationnel par l'attention accordée aux contributions des uns et des autres. A contrario, l'effet de génération est un terrain favorable aux tensions et aux conflits extrêmes.

La double conséquence

L'existence d'un sentiment chez les jeunes de n'être ni souhaités ni valorisés dans un univers d'adultes, où les règles sont largement différentes de celles qu'ils ont acquises, est susceptible d'entraîner des pertes de confiance en soi dommageables. De plus, d'un point de vue économique, il empêche la prise en compte médiocre des jeunes, l'intégration d'une énergie nouvelle, d'un regard neuf, d'une culture « numérique », d'une capacité de remise en cause, et d'une pratique de vie réticulaire, source de richesses substantielles pour les organisations.

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